lunes, 9 de febrero de 2015

DE LOS INICIOS AL ÉXITO

Una sociedad Empresarial, en cualquiera de sus formas, nace con un propósito: Crecer. El objetivo de todo Empresario es vender su producto o prestar su servicio y procurar que esta actividad sea cada vez mayor y más lucrativa.

Al nacer, este objetivo se ciñe a  la recuperación. Es decir a la amortización de la inversión inicial, y alcanzar un punto en el que la balanza se equilibre. Logrado lo anterior, la línea debe ser estable, y si las cosas se hacen bien el negocio empezará a crecer.

Todo Empresario habrá hecho estas cuentas al comenzar su andadura. Algunos ayudados de concienzudos análisis de negocio, estudios de mercado y cash-flow. Otros, de manera más “cuenta de la vieja”, pero igualmente válida si se consigue el objetivo, y sino que se lo pregunten hoy a algún gran empresario.

Una vez comienza el crecimiento, también la estructura y con ello, nuevas necesidades. El movimiento genera contingencias en diversos ámbitos que hay que conocer, valorar y mitigar. Es a partir de este momento cuando se pueden producir ciertos desequilibrios si no se realizan los necesarios ajustes. Aquellos no son aparentes y constituyen un riesgo. Es la pérdida de visibilidad.

El crecimiento conlleva una mayor responsabilidad, y por ello exigencia en las formas y los métodos. Sus relaciones se hacen más amplias y comienza a moverse en un entorno cada vez más complejo de obligaciones cruzadas (con proveedores, clientes, Administración…). La Empresa continúa creciendo, en ventas y orgánicamente. Su producto es bueno, se invierte en publicidad, nuevas oficinas, más empleados, más proveedores…. más facturación.

Pero nos olvidamos de algo. Comenzaron cumpliendo sus obligaciones de manera elemental. La contabilidad, los impuestos, los contratos y la tesorería. Lo más sencillo y,  porque no, también barato, resultaba suficiente para “ir tirando”. Era un coste que debía asumirse, sin más.

El desequilibrio se produce cuando para ese entramado cada vez más complejo que el crecimiento ha provocado, le son aplicadas las mismas fórmulas que fueron empleadas en los inicios. Por término general el contenido de estas obligaciones son algo ajeno al conocimiento del Empresario, y así fueron delegadas al exterior, pero llegado un punto, se pierde el control. Es la pérdida de visibilidad.

Alguien me dijo una vez si conocía cual era el principio de Peter Pan. Respondí que no. Y contestó: “Nada tiende a caerse”… “Hasta que se cae”, sentenció.

Efectivamente. Las que al principio eran meras obligaciones recurrentes, como presentar cuentas, tributos, financiar el stock o firmar un contrato, se convierte en algo más complejo, y en este estadio avanzado, una parte esencial para el correcto desarrollo de la Empresa. Y cada vez más.

Realizar estas funciones sin la preparación y diseño adecuados, puede conllevar responsabilidades no esperadas por parte de los Administradores, cargas tributarias incorrectas, o algo a priori inocuo, pero desde luego muy peligroso: no conocer el resultado real de la actividad de su propia Empresa. 

Son ejemplos típicos la no aplicación de la periodificación de ingresos y gastos; la no consideración de las peculiaridades de cada actividad; la incorrecta amortización; no ajustar las existencias a la realidad de la Empresa; o no revisar el patrimonio neto por posibles causas de disolución. 

Otros errores comunes son omitir la normativa de la propia actividad que se desarrolla, aplicando otras desfasadas y no vigentes, y ello por confiar en un "modelo" de contrato que en su día o para alguien sirvió. Por no hablar de la confianza ciega en cualquier firma de una póliza bancaria o un seguro; o cerrar un acuerdo sin una previa supervisión; o desatender o atender incorrectamente un requerimiento administrativo; o no reformular la estructura social y relaciones entre socios en ampliaciones de capital o alianzas estratégicas con integración de terceros. 

Adoptar las medidas precisas para que estas funciones sean ajustadas al nivel de actividad de la Empresa, no solo previenen desagradables consecuencias (inspecciones, sanciones, responsabilidad del Administrador o indeseados pleitos y deudas), sino que también, en el corto plazo, una planeada ejecución de aquellas significará un ahorro y menor coste en la actividad, convirtiéndose desde ese estadio de crecimiento, bien desde dentro o de forma externalizada, en una parte esencial en el organigrama de la Empresa que genera valor por si misma...

José Méndez y Roberto Andrés - MA4 - 

Febrero de 2015